Sebastian Morgner: „Am aller-innovativsten sind Unternehmen mit einer starken Vision.“

Reicht es für Innovationen, neu zu sein? Und warum ist es für Unternehmen, immer noch so schwierig, das Neue zu wagen – auch wenn der Veränderungsdruck noch so groß ist? Und was macht eine echte Innovation aus? Um diese Themen geht es auf der Konferenz „The Truth behind Innovation“ der Future of Leadership Initiative (FLI). Vorab spricht Sebastian Morgner, Gründer der Future of Leadership Initiative, hier im Interview über seine Beobachtungen und Erfahrungen, warum wir uns in Unternehmen immer noch so schwer tun, innovativ zu sein.

 

Der Titel Ihrer Konferenz lautet „The Truth Behind Innovation“. Um was geht es genau? Was gibt es 2018 Neues in Bezug auf Innovationen zu lernen?

Für uns stehen echte Innovationen im Mittelpunkt. Nassim Taleb verwendet in seinem Buch „Anti-Fragilität“ den Begriff „Neomania“: Das heißt, vieles von dem, was heute als Innovation gelabelt ist, ist nicht wirklich neu, sondern alter Wein in neuen Schläuchen. Das Meiste sind schlichtweg Optimierungen des Bestehenden. Ein Beispiel, das ich gerne habe, ist das Auto: Mein Fahrerlebnis heute ist im Grunde genommen nicht anders als in den 1970er-Jahren im Auto meines Vaters. Und das, obwohl die Automobilbranche in den letzten 30, 40 Jahren ständig von Innovation spricht. Innovationen, die tatsächlich nachhaltige Veränderungen oder sozialen Nutzen schaffen, sind sehr überschaubar.

Woran liegt das?

Letztes Jahr war Joe Kaeser von Siemens bei uns auf der Konferenz. Er identifiziert als entscheidendes Problem die „Arroganz des Etablierten“. In einem Unternehmen, das seit zwanzig Jahren seinen Betrieb fährt – in dem alle Prozesse fixiert sind und im Grunde genommen alles funktioniert – ist es ganz schwierig einen innovativen Spirit reinzubringen. Es gibt wirklich ganz wenige Unternehmen, die das geschafft haben. Kodak zählt für mich zum Beispiel dazu. Neuerungen, die einen disruptiven oder einen gesellschaftlichen Impact haben, entstehen meistens in neuen Unternehmen – in Start-Ups, die in kleinen Teams einen gemeinsamen Spirit teilen. Ich komme selber aus der Finanzbranche. Was die Finanzbranche auf den Kopf stellt, sind Start-Ups, von Leuten aus der Branche, die die Nase  voll hatten von langsamen Entscheidungswegen und Silo-Denken in großen Unternehmen und ihren Purpose auf eigene Faust verfolgen. Oder es sind Unternehmen von außen – aus einer ganz anderen Branche, wie paypal oder Apple.

Warum ist es für Unternehmen so schwer, diesen Spirit selbst zu entwickeln? Viele bemühen sich ja mit Innovation Labs und Inkubatoren redlich darum.

Unsere Beobachtungen zeigen, dass es in Großunternehmen viel zu viele Manager gibt und viel zu wenige Leader. Leadership – das sind Menschen, die es schaffen, eine inspirierende, begeisternde Vision zu entwickeln und diese auch an andere Menschen weiterzuvermitteln. Leader schaffen es, Menschen gemeinsam an einer Sache mitwirken zu lassen. Es geht ganz viel um das Zusammenbringen von Menschen. Manager hingegen optimieren ihren Verantwortungsbereich. Sie sind darauf gedrillt, ihren Bereich in Ordnung zu halten und sind in diese Richtung auch incentiviert und verzielt. Die Folge ist, dass die Innovationskraft zwischen den Abteilungen verloren geht. Man schafft es nicht, verschiedene Menschen über die gesamte Wertschöpfungskette zusammenzubringen. Manager haben auch oft Angst vor Kontroll- oder Einflussverlust. Zum Beispiel, wenn es darum geht, die besten Mitarbeiter für ein Projekt freizustellen, das nicht unmittelbar auf die eigene Abteilungsbilanz einzahlt. Da gibt es häufig Widerstände. Da bleibt es bei den Lippenbekenntnissen zum Gemeinsamen.

Unsere Beobachtung ist, dass es auch häufig bei Lippenbekenntnissen zum Sozialen oder Visionären bleibt, weil der tatsächliche Glaube bei den Führungskräften selbst daran fehlt. Im Zweifel ist der Glaube an Umsätze und Zahlen stärker als an die eigene Vision. Was ist Ihre Beobachtung dazu?

Wir reden auch viel von Purpose und Vision. Und von der Wichtigkeit, den eigenen Beitrag zu kennen. Ein klassisches Totschlag-Argument, wenn es um diese Konzepte geht, ist, dass Manager sagen: „Das ist zu esoterisch.“ Das ist ein Riesenproblem. Aber es gibt leider auch ein fundamentales Problem der Menschheit: Kurzfristige, dringliche Dinge beschäftigen unser Gehirn immer stärker als langfristige, wichtige Dinge. Viele Manager wollen einen gesellschaftlichen Beitrag leisten. Aber im Alltag gibt es immer dringlichere Dinge, wie die nächste Aufsichtsratssitzung, denen mehr Aufmerksamkeit eingeräumt wird.

Wir sehen, dass Unternehmen, die eine starke Vision oder einen starken gesellschaftlichen Zweck haben, am erfolgreichsten und am aller-innovativsten sind. Da ist es aber nicht nur wichtig, dass das Unternehmen eine Vision hat, sondern jeder Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter braucht eine Vision, welchen Beitrag er zum großen Ganzen leistet. Sechzig Prozent der Mitarbeiter können die Strategie ihres Arbeitgebers nicht nachvollziehbar erklären. Aber: Wie soll man etwas erreichen, wenn einem gar nicht klar ist, welchen Beitrag man dazu leistet?

Und wie schaffen es Unternehmen dennoch – trotz aller Schwierigkeiten – innovativ zu sein?

Ein Erfolgsmodell ist, ein paralleles Betriebssystem zu installieren – im Kleinen anzufangen mit den Leuten, die das wirklich interessiert und die dafür brennen. Verwenden Sie keine Energie dafür auf, Bedenkenträger zu überzeugen. Fangen Sie lieber mit wenigen klugen guten Leuten im Unternehmen an – und Projekten, bei denen sie sich bewähren können. Eine solche kleine Change Coalition braucht aber auch echte Entscheidungsfreiheiten. Ein gutes Beispiel dafür ist next47 bei Siemens. Da haben sie Leute zusammengebracht, die Lust auf etwas Neues hatten – die vielleicht ansonsten das Unternehmen verlassen hätten. Hier können sie losgelöst von jeglichen Linien-Strukturen, Budget- und Controlling-Prozessen, arbeiten und entwickeln. Umgekehrt stellt Siemens kritische globale Expertise zur Verfügung, wo Start-Ups sonst leicht scheitern. Zum Beispiel, wenn es um Patentierungsprozesse geht. Ein anderes Beispiel ist Bransons Virgin. Er sagt, dass keines seiner Unternehmen mehr als 200 Mitarbeiter haben darf. Nur in dieser Größe ist gewährleistet, dass die Leute miteinander reden und tatsächlich miteinander etwas tun können.

Und um welchen „Purpose“ geht es bei Ihrer Konferenz?

Auf unserer Konferenz verkörpern wir viel von dem, was wir glauben, das für Innovationen wichtig ist. Wir richten uns an ganz verschiedene Menschen – von globalen Unternehmen über Start-Ups bis zum akademischen Umfeld. Daher können wir die Themen auch aus ganz verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Wir haben Vertreter etablierter Firmen als Speaker, aber beispielsweise auch Konstanze Frischen von Ashoka Nordamerika, die häufig Non-Profit-Modelle vorantreiben – da braucht es wirklich einen starken Purpose und starke Werte. Wichtig ist uns, dass wir in einem kleinen Rahmen bleiben – dass es ein echter Think-Tank ist, bei dem die Leute sehr aktiv mitmachen. Unser Anspruch ist: Das vorzuleben, was wir predigen – und zu schauen, wie es sich anfühlt. Und dieses Ausprobieren auch unseren Teilnehmern zu ermöglichen. Dass sie sagen: „Das fühlt sich eigentlich ganz gut an und das werde ich im Unternehmen auch ausprobieren.“ Das ist unser Purpose.

 

Dieses Interview kam auf Anfrage der Future Leadership Initiative zustande. Im Zuge der Anfrage wurde auch eine Einladung zur Konferenz ausgesprochen.